Sådan udvikler du ægte lederegenskaber og fører an med et godt eksempel

Spring til afsnit

• Hvad er den sande definition af lederskab?
• Ledertitler vs. lederegenskaber
• Den afgørende forskel mellem ledere og ledere
• Hvordan alle kan udvikle lederegenskaber
• Nøgleprincipper for lederskab ved eksempel
• Gandhi-historien: Et stærkt eksempel på at føre an med et godt eksempel

Hvad er den sande definition af lederskab?

Dr. Sanjiv Chopra, MD, giver en klar definition af lederskab i sin samtale med Dr. Anton Titov, MD. Han beskriver det som evnen til at skabe en overbevisende vision og derefter gå forrest på en måde, der inspirerer andre. Ægte lederskab motiverer mennesker til at hæve sig over dagligdagens udfordringer og samarbejde om et højere, fælles mål.

Dette begreb rækker længere end blot autoritet eller position. Det handler om indflydelse, inspiration og at skabe en fælles retning, der driver kollektiv præstation.

Ledertitler vs. lederegenskaber

En afgørende pointe, som Dr. Sanjiv Chopra, MD, fremhæver, er, at en formel titel ikke automatisk giver lederegenskaber. En person kan have en højtrangerende stilling som administrerende direktør, præsident eller statsminister og stadig mangle de essentielle egenskaber hos en ægte leder.

Omvendt påpeger Dr. Sanjiv Chopra, MD, at man kan være en fantastisk leder uden nogensinde at have haft en officiel titel. Han definerer en stor leder som en, der gør sig selv gradvist overflødig ved at styrke sine følgere til at overtage og i sidste ende udføre arbejdet endnu bedre.

Den afgørende forskel mellem ledere og ledere

I sin samtale med Dr. Anton Titov, MD, fremhæver Dr. Sanjiv Chopra, MD, den vigtige forskel mellem ledelse og lederskab og citerer ledelseseksperten Peter Drucker. Det kendte udsagn er, at "ledere gør tingene rigtigt, mens ledere gør de rigtige ting."

Dr. Chopra uddyber dette ved at dele et perspektiv fra Dipak Jain, tidligere dekan ved Kellogg School of Management. Jain opsummerede forskellen kort: "Ledere er for i dag, ledere er for i morgen." Dette understreger lederens rolle i at have en overbevisende vision for fremtiden og evnen til at formidle den til sit team.

Hvordan alle kan udvikle lederegenskaber

Et centralt tema fra Dr. Sanjiv Chopra, MD, er, at lederskab ikke er en statisk egenskab, man nødvendigvis er født med. Han hævder, at alle kan udvikle elementer af lederskab gennem bevidst praksis og fokus.

Denne dynamiske opfattelse af lederskab betyder, at enkeltpersoner og organisationer kan udvikle disse færdigheder over tid. Dr. Chopra lærer, at ved at fokusere på specifikke principper og praktisere dem konsekvent, kan alle blive mere effektive og inspirerende ledere.

Nøgleprincipper for lederskab ved eksempel

Dr. Sanjiv Chopra, MD, lærer, at lederskab er bygget på kerneprincipper, som han skitserer i sin bog og foredrag. Han råder organisationer til at fokusere på et princip ad gangen for at opbygge disse færdigheder kollektivt.

Det første princip er lytning. Et team kan sætte det som mål for en uge at blive bedre til at lytte. Den følgende uge kan fokus skiftes til empati, hvor man praktiserer mere venlighed og medfølelse over for patienter og kolleger. Dr. Chopra anbefaler at afholde korte møder for at dele erfaringer, hvilket hjælper med at indlejre disse egenskaber i kulturen gennem levende eksempler.

Gandhi-historien: Et stærkt eksempel på at føre an med et godt eksempel

Dr. Sanjiv Chopra, MD, deler en sigende historie for at illustrere nødvendigheden af at føre an med et godt eksempel. En mor rejste 40 miles for at bede Gandhi om at fortælle hendes søn at stoppe med at spise sukker. Gandhi bad hende vende tilbage om tre uger.

Da de vendte tilbage, fortalte Gandhi blot drengen at stoppe med at spise sukker, og drengen var enig. Den forvirrede mor spurgte, hvorfor han ikke havde sagt det tre uger tidligere. Gandhi hviskede, at han på det tidspunkt selv ikke havde givet afkald på sukker. Denne historie, delt af Dr. Chopra med Dr. Anton Titov, MD, viser perfekt, at en leder må forkroppelige den forandring, de ønsker at se, før de autentisk kan bede andre om det.

Fuld transskription

Dr. Anton Titov, MD: Titlen giver dig ikke lederegenskaber. Man kan være en fantastisk leder uden nogensinde at have en titel. En stor leder gør sig selv gradvist overflødig. De gør sig selv ubrugelige, og følgerne overtager og gør et bedre stykke arbejde.

Dr. Anton Titov, MD: Professor Sanjiv Chopra, lederskab. Du skrev en bestseller bog, "Leadership by Example." Du holdt, til stor anerkendelse, et foredrag mere end hundrede gange over hele verden, der hedder "Leadership for the 21st Century: The Tenets of Leadership." Du sagde, at "Store ledere gør tingene rigtigt. Store ledere gør de rigtige ting," Peter Drucker.

Men en stor leder kan også føre landet tilbage eller føre en virksomhed tilbage, ikke nødvendigvis fremad. Der er mange eksempler, hvor stærke ledere ødelægger deres virksomheder og endda deres lande.

Er lederskab en statisk egenskab? Kan ledere ændre, hvor de fører hen og hvordan de fører? Kan ledere ændre sig selv? Eller må man altid skifte ledere for at ændre retningen, være det et land eller en virksomhed?

Dr. Sanjiv Chopra, MD: Fantastiske, store spørgsmål! Jeg har altid været fascineret af ledere og store ledelsesøjeblikke i historien. Vi bør måske først starte med at definere lederskab.

Jeg vil definere lederskab som evnen til at formulere en vision og gå foran på en sådan måde, at det inspirerer andre mennesker til at hæve sig over banaliteten og striden i deres almindelige daglige eksistens og opnå et højere og fælles mål.

Titlen "leder" giver ikke nogen lederegenskaber. Nogen kan være administrerende direktør, de kan være kansler, de kan være vicepræsident, de kan være præsident, de kan være senator, de kan være kongresmedlem, de kan være statsminister. De kan have alle disse fantastiske ledertitler, men de er ikke ledere.

Titlen giver dig ikke lederegenskaber. Man kan være en fantastisk leder uden nogensinde at have en titel, ikke? Definitionen af en stor leder er en, der gør sig selv eller sig selv gradvist overflødig. De gør sig selv ubrugelige, og følgerne overtager og gør et bedre stykke arbejde.

Ledere er et fascinerende emne; det er et meget dynamisk emne. Det viser sig, at ledere ikke nødvendigvis er født. Alle kan udvikle elementerne af lederskab.

I min bog og i mine taler taler jeg om de ti principper for lederskab. Citatet, du nævnte tidligere: vi har brug for både ledere og ledere. Man kan være en fantastisk leder, men ikke en god leder. Man kan være en stor leder og ikke en god leder.

Dette er Peter Drucker, ledelseseksperten. Han sagde: "Ledere gør tingene rigtigt, ledere gør de rigtige ting." Jeg havde en diskussion med Dipak Jain, han er en legendarisk person, der var dekan ved Kellogg School of Management i Illinois. Det er et af de førende fem MBA-programmer i verden. Engang vurderede Time business magazine det til at være nummer et skole i verden. Så var han også dekan ved INSEAD i Europa. Dette er også en af de førende 5-10 handelshøjskoler i verden.

Jeg spurgte Dipak, jeg sagde: "Dipak, hvad er forskellen mellem ledere og ledere?" Han havde en vidunderlig definition. Han sagde: "Ledere er for i dag, ledere er for i morgen." De har en overbevisende vision for fremtiden. De kan formulere den og få deres følgere til at opnå målet og arbejde sammen. Leder leder bagfra.

Vi kan udvikle lederskab på mange forskellige måder. I min bog taler jeg om de 10 principper for lederskab. Når jeg holder dette foredrag på transplantationscentre, kirurgiske Grand Rounds, medicinske Grand Rounds, radiologi CEO klubber, taler jeg til forskellige grupper. Folk siger ofte: "Hvordan kan vi inkorporere dette? Hvad du lige har lært os." Jeg siger: "Tag et af principperne, gør det til et mål i din virksomhed, gør det til et mål på dit transplantationscenter. At for den næste uge vil du være en bedre lytter. Det er det første princip for lederskab ved eksempel. L står for lytning."

Derefter del din erfaring efter en uge. Den følgende uge: empati. Du vil blot være mere venlig og mere medfølende. Den følgende uge hold et lille 10 minutters møde og drøft, hvordan det føltes at være venligere over for dine patienter, over for familierne. Så vil du begynde at leve det ved eksempel.

Der er en fantastisk historie om Gandhi, hvor denne dame går fra en landsby omkring 40 miles med en tolvårig søn, og hun siger: "Gandhi-ji, min dreng, min søn spiser for meget sukker, han tager meget på. Vil du ikke venligst fortælle ham at stoppe med at spise sukker, det er ikke godt for ham." Gandhi kigger på drengen, kigger på moren. Han siger: "Kom tilbage om tre uger."

De går tilbage til landsbyen. Tre uger senere marcherer de igen fyrre miles. De ankommer, og Gandhi kigger på drengen, og han siger: "Søn, spis ikke sukker - det er ikke godt for dig, du tager for meget på". Drengen siger: "Gandhi-ji, fra dette øjeblik vil jeg stoppe med at spise sukker." Han begynder at forlade rummet. Moren bliver tilbage, og hun siger: "Gandhi-ji, tak for at sige det til min søn. Men kan jeg stille dig et spørgsmål? Vi var her for tre uger siden, og du kunne have sagt det samme til min søn dengang!" Gandhi hvisker i hendes øre: "På det tidspunkt havde jeg ikke givet afkald på sukker."

Du må føre an med et godt eksempel! Det er en fascinerende historie, det er bemærkelsesværdigt!

Ja, bemærkelsesværdigt! Men Gandhi førte an med et godt eksempel, og det er, hvad de store ledere gør. I store spørgsmål og i små. Ja!